所以，促進領導： 正在領導委員會 … … 不 ！
它不是每個人都湊在一起，問，"你，你覺得怎麼樣？"一切都不能通過委員會決定了 ！尤其是如果你的工作涉及執法或軍方一樣的東西。前線不採取民意調查的地方。正如我這樣，說，即使在那些上述操作，很的多次，當一個領導者可以，應該得到人們一起去談如何提高操作 ；通過真正要求輸入的所有級別。這是什麼促進領導是有關。
為此工作的進程，領導者必須成功地在那裡的人不只感到很舒適派遣的想法和建議，但領導人其實行為對該輸入的氛圍。
輸入代理並不意味著盡一切集團告訴你去做。它意味著明確告訴他們的輸入值通過定義如何將使用該輸入的組。一個領導人多次會給團隊成員給誠實的輸入，如果他們會給予他們 '前進的命令' 的印象。這就是為什麼領導者必須澄清之前，要求的輸入該輸入將如何使用。例如，讓知道如果你的組：
1-只要求的想法和你 （領袖） 將作出最後決定
2-要求的想法和你 (領導人) 將討論與再之前，作出最後決定組選項。
3-請求輸入所以最後決定將進行團隊合作
4-要求輸入和團隊將使後審查它與你的最後決定。
5-給予團隊和團隊的輸入會告訴你什麼是最後的決定。
這些例子說明了如何解釋你的意圖，當涉及在決策過程中的直接報告。好處是，這個清晰的是另一重要步驟建立尊重、 信任和融洽的關係。
此模型是角色的領導轉變的戰略副產品。
回天，並希望這並不意味著上周為您 … … 的領導者，站在中間的一切都和定向的團隊單向通信。本質上說領導人會說，"跳轉"和追隨者將需要知道多高。
這位領導人作為他允許雙向通訊，但領導人的進展是仍在中間指導小組的活動。
在繼續這一進程，領導人對中年出步驟，並成為團隊的一部分。這樣還可以更好的通信-實際上在團隊成員之間。領導人仍然負責，但不會不 '推' 其人，他們傾向于 '拉'，讓人們跟隨他們-不推和微觀管理它們。
領導者的推移，更進一步，他們實際上可以進一步遠離該地區的日常方面。這提供了更多的團隊成員之間的通信。再次，你不能這樣直到你説明團隊成員彼此之間進行交互公平競爭。這就是工作的為什麼你應該很熟悉這本書可以説明你為你的下屬-建立這些基本的技能，使您可以自由工作更具戰略性的你，而不是工作的戰術的元素中的元素。
這個過程所需的技能是至關重要的因為典型領導者的跨度和控制領域不回縮，擴展了 ！所以您將需要運行多個部門，和那不在如果你 '堅持' 的中間是一個試圖直接一切有效地做到。
現在，請記住，當你一步離不鬆開 ！因為你 '不能期望您不檢查什麼'。所以，您要足夠你 '走開' 允許您的團隊的技能 — — 你必須可以訪問並繼續教練和舉行每個人負責。
便利的領導人也有勇氣。這將啟動時我們都很年輕...
一個六歲和一個四歲樓上的都是在他們的臥室。"我認為是的時候，我們開始堵車"這四歲點頭的批准。這六歲的繼續。"當我們下樓吃早餐時我準備說"地獄"，和你說"屁股"，"確定"！這四歲同意的熱情。他們的媽媽走進廚房，詢問這六歲他想要吃早餐。"胡地獄，媽媽，我想我會有一些麥片。"嗷 ！他飛出的他的椅子上，跌倒在廚房地板、 起床，並運行樓上哭出，他的眼睛，與他的母親追捧，拍打著他後面的每一步。Mom 鎖定他在他的房間和叫喊聲，"你可以只是在那兒呆直到我讓你出去!"她然後就回樓下、 看看這四歲，和用嚴厲的聲音，問"和你早餐的年輕人想要什麼？"我不知道，"他 blubbers，"但你可以打賭你的屁股不會麥片。"-未知的起源
勇氣是說能夠在壓力下不折疊的領導人的例子。採取這種情況 ；你一直在教練上領先的一項重要工程的直接報告。快速前向： 專案仍未到達其目標。你的老闆打電話給你問，"什麼 h_ _ _ 發生了?!"在這種情況，大多數人將開始解釋一下如何他們有了教練的他們的團隊成員廢話。廢話連 … … 錯誤的答案 ！便利的領導人會有勇氣說有點像，"我負責，和我會確保，這不會發生再次 … …"現在，需要勇氣。你不要 '開的人' 向老闆。你是最終負責您的組輸出，所以行為喜歡它 ！
現在，您需要一些有關發生了什麼事，直接報告的交談。顯然有一些需要重新審查 '教練' 過程的 miscues。請記住，在這個過程中' ' 它是和是雙向的。是實現目標的員工的責任，它是你的責任，以確保你的人是軌道上。
便利的領導者擁有的另一個基本能力是 '採取法律顧問' 的能力。他們有多個觀點，包括那些通常不同意他們聽的能力。這是一種功能強大的特質，因為你傾向于有更完整的投入，從而更好的決策。為此，領導者必須能夠捕獲資訊的關鍵的內核。他們必須能夠保持人與人之間的橋樑，營造氣氛人們彼此-共用資訊的地方主要是因為他們所獲得的尊重，甚至那些通常看不到的東西是相同的人。
當一個已經掌握這些技能它們被視為一個便利的領導者。
(c) 2006 年，葛籣 · 無芒雀。轉載只要文章和紐都保存完好，所有的連結都作活授予所有出版商的權利。
No comments:
Post a Comment