20 世紀中期的許多年來，人們認為提高工人的貢獻的關鍵是動機。激勵什麼你要做，讓別人做你想做的-人成了管理的聖杯。
動機的心理學家維克托 · 期望，學習動機的一個普遍理論中尋找的 500 強企業。但並不成功。沒有人，似乎知道正是什麼動機的人，而哪些不能。不過，我們管理的人，很大程度依賴于激勵技巧的一種或另一種。今天使用下麵是排名 7。
1.胡蘿蔔和大棒。人類動機的最基本形式是快樂和痛苦。我們尋求那些行動，我們認為將導致樂趣，並避免那些我們認為將結束在痛苦中。
這個簡單的本能理論表明許多平均表演者為什麼不喜歡思想的變化。他們相信它會不舒服，需要太多的努力並需要痛苦的自我意識。
"胡蘿蔔和棍子"是快樂和痛苦的本能理論的實際應用。在這些情況下，給我們的東西作為胡蘿蔔 （錢、 讚美、 說客氣話，快樂的工作環境，安全 … …） 令人愉快的前景與展望東西痛苦作為一根棍子 (損失的錢）、 工作，不好的感覺，不幸、 令人沮喪的簡歷，可憐的參考 … …
2.錢。淡水泰勒和早期管理理論家的無疑是那筆錢是唯一真正的動力。他們簡單的管理理論是圍繞去執行，並繼續執行的人，您只需要支付給他足夠的概念。泰勒證明這顯示人們對激勵方案的反應如何。
但是，錢不是一個簡單的動力。其動機的影響可能最後只有很短的時間和時發出不成比例地和不公平或事情人寧可的位置，它甚至可能會產生抑制作用。
3.確認。識別和非識別是情感的當量的胡蘿蔔和大棒： 承認自己和我們的工作使我們感覺良好 ；不承認和正在採取授予讓我們感覺很糟糕。
而到了三十年代尋求自己的動機，心理學家梅奧 • 艾爾敦為首的一個團隊的理論進行一系列的實驗，在芝加哥的 GEC 霍桑工廠。
在一個著名的研究中，他們在嘗試用不同級別的照明。他們驚訝的是，生產率上升時條件惡化。實驗者的結論是他們自己的存在和承認他們給工人，以及人的工作都不同了。
4.滿足我們的需要。需要激勵理論認為我們會更積極的我們不要尚未有和需要，比我們做了，不再需要。這是驅動器富國和窮國工作的動機： 富，或許，以滿足需要的成就，以滿足生存需要的窮人。
心理學家馬斯洛確定五個激勵我們的定期和經常存在的需要 … …
* 基本要求如錢和金錢購買需要
* 安全、 心理和實際需要
* 社會交往的需要
* 需要從其他人的識別
* 自我實現的需要。
5.目標激勵。研究表明目標是明確的、 具體的、 可到達產生較的動機是含糊不清、 非特異性和遙不可及的目標。那些只是超出我們的預期的目標已經對我們幾乎磁性的影響。當未指定目標，維特和米勒發現，當一組給予具體目標，62%的目標的研究遭到只有 27%。激勵目標需要多個特定： 他們應該是那些人感到強烈關注的是，應該是值得和應適應其他人想要的東西。
6.意義。當人們看到他們在做什麼和他們為什麼做它之間很少或沒有連接時，通常有較低的動機。人們只會通過這項議案。生產者與消費者之間的距離時，這會發生。通過資訊的橋樑，教育和回饋，可以打開到意義王蓬。懷亞特描述如何在英國裝備工廠的產量上升了三次產品出廠後的第二次世界大戰期間工人滿足和飛行員使用其產品的人進行了交談。
7.個人動機。個人動機是這些東西，點燃個人總是更強大比使用標準的激勵因素，例如，金錢和地位。優秀經理認識到尋找出人想做，因為他們想做的事情的價值。下麵是頂 9 人會做的事無太多的精力，您：
* 擅長的東西有機會
* 與他人一起工作機會
* 機會做些高調
* 勇於創新機會
* 機會做研究
* 為他人服務的機會
* 機會做新的和令人興奮的事情
* 負責機會
* 我們自己的方式做事的機會。
"我想要做的事情，就越少，我叫它的更多的工作。"（理查 · 巴赫)
雖然有沒有單一的、 簡單的理論，在每種情況下，每個人都工作的動機的仍可以使用這些 7 理論為基礎的工作團隊中的不同成員並產生更多-您的團隊有能力和生產力結果。
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