領導的業績預期

領導的期望是一種哲學和進程。設定明確的期望值是有必要，可以使巨大的性能差異。

哲學

今天看來管理更側重于對效能比效率。效果是指做正確的事情。效率是指把事情做對。彼得 · 德魯克教效率必須有成效的基礎上。當人才和努力應用於錯誤的東西時，結果是無用的。

例如，它是有效地填寫性能評價在今年年底。它是有效的方式滿足員工定期在整個一年。他立即反應與一名高級經理談他與他的員工花了多少時間，然而，是的"花點時間與我的員工呢？我沒有時間陪伴我的員工 ！"

所以如果一個領導者不花時間與他們的員工，它們一個領導者嗎？他們為什麼需要花時間成長和發展員工？要提高性能嗎？要保持焦點嗎？建立關係並留住人才？

為什麼很多管理者不要抵制定期性能與雇員的討論？典型答案是缺少時間。一位心理學家曾經告訴我病人給出的第一個理由是通常不真實。更有可能比不耐分為四個類別之一

1） 擔心導致士氣的問題，

2） 的對抗，不得不以捍衛一個位置，恐懼

3） 未有觀察到任何物質來談一談，或

4） 不知道如何有效地去這件事。

有需要改變范式經理和組織已為領導人。傳統重點目標和結果只是故事的一部分。然而因為在給定的時間內整個經常更改目標，需要有一些標準，在相同的時間段內是一致的。

聯想到領導的業績預期。

這一進程

過程很簡單。

1.每個位置需要有性能目標和基於行為的業績預期。定義該雇員是如何去履行他們的任務和目標的性能期望可以是標準。
如有五或六清楚界定和衡量能力的一組圖片： 注意細節、 完整性、 解決問題的能力、 回應能力和分配更改的同時保持恒定給定全年的適應性。

這給了你什麼？測量的性能結果不僅完成任務所需的雇員的行動能力。你現在能夠測量是什麼？不僅他們在做正確的事情，他們做正確的事情嗎？也就是說他們正在有效和有效率嗎？

結果和行動是重要的。

2.關鍵領導的期望是員工的參與。領導者和雇員使用一個簡單的結構化的過程來選擇和定義的成功和相關的性能期望值的基本能力。重複執行任務和長期目標責任也可以包括在內。

3.每個能力需要一個寫入的結果的格式的單個性能期望。為了得到某種結果做一點事情。

4.雇員收集他們如何表現為實現其目標的業績預期可核查行動例子。記錄每週 （以 2-5 分鐘） 的一個操作示例為討論提供了基礎。

5.領導人計畫每月會議，對員工。每月 15-20 分鐘的會議。所有的領導人需要做，然後問，你想要談一談第一次的性能期望？雇員然後共用一個示例，然後領導問員工率示例，然後得到的結果所採取的行動的結果。

6.當模式的示例開始顯現，雇員能夠識別個人的發展需要，導致為領導人其實作為一名教練，並説明員工一個更有效的機會發展新技能。

道德： 有效的領導作用的一個關鍵發展的人才和員工的工作績效。領導的期望被旨在使這一進程，有效和高效率。